Überflüssig

Aktualisiert: 14. Aug 2019



05/2019 Case Study - Folgende Situation:

Seine neue berufliche Heimat sollte ein in der 3. Generation geführtes erfolgreiches Familienunternehmen sein. Sukzessive angewachsen auf heute 60 Mitarbeitende und 6 Führungsverantwortliche auf der mittleren Ebene im kaufmännischen Bereich sowie 3 in der Logistik Verantwortliche. Stabile und wachsende Umsätze mit technischen Produkten in einem sehr zeitintensiven Markt garantierte insbesondere der Inhaber und Geschäftsführer persönlich. Seine Fähigkeit, wertvolle Geschäftskontakte und internationale Partner über Jahrzehnte zu pflegen und an sein Unternehmen zu binden, war seit jeher der perfekte Motor für die Geschäftsentwicklung.


Ähnlich vertriebsstark aber mit deutlich geringeren Erfolgen galten bisher nur zwei der sechs verantwortlichen Führungskräfte. Für die Unternehmensnachfolge war einer von ihnen im Rahmen eines Einzel-Assessments gefördert worden, mit dem Ziel der Einarbeitung in die Geschäftsführungs-Prozesse und die damit verbundenen Anforderungen. Jedoch keiner der anderen Führungskräfte hatte bis dato an einem strukturierten Entwicklungsprogramm zur Vorbereitung auf Führungsaufgaben teilgenommen oder war entsprechend seiner Führungsaufgaben qualifiziert worden.


Unser Mann, seines Zeichens Personalleiter, erkannte rasch, dass die Geschäftsführung über viele Jahre auf konkrete Personalentwicklungsmassnahmen verzichtet hatte. Weder Weiterbildungsmassnahmen für Mitarbeitende, noch Förderprogramme zur Ausbildung von Führungskräften waren von der Geschäftsführung bewilligt worden - weil nicht erforderlich. Insbsondere deshalb, weil ihr Unternehmen nie in Not war und immer erfolgreich.


O Weil der Laden lief, war Personalentwicklung überflüssig

O Das Business der Firma lebt von Geschwindigkeit

O Es ging vorrangig darum, alle Aufträge zeitnah abzuarbeiten

O Die besten Sachbearbeiter wurden stets Führungskräfte -

O Es stellte sich nie die Frage, wie weit sie dafür geeignet waren

O Kriterium für die Führungsposition: „Ist ein guter Typ“


Insbesondere bei der planvollen Mitarbeiterentwicklung war unser Mann von seinem bisherigen Arbeitgeber andere Standards gewöhnt. Dort lief alles über Planung und strategische Personalentwicklung, orientiert Zielen und an aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Marktes. Dieses System wollte er gerne auch hier in seinem nun neuen Unternehmen verwirklichen. So begann er langsam in kleinen Schritten damit, die dafür nötigen Grundlagen zu etablieren:


O Gemeinsame regelmässige Meetings ansetzen

O Mehr Unterstützung anbieten

O Dialog unter Führungskräften verdichten

O Differenzierte Bestandsaufnahme: was läuft gut, was nicht?

O Reflexionsmöglichkeiten schaffen

O Über Umsatzziele sprechen

O Erstmalig Zielgespräche führen

O Erwartungen über konkrete Ergebnisse aussprechen

O Gemeinsame Ziele entwickeln

O Den eigenen Beitrag zum Unternehmensergebnis reflektieren

O Persönliche Entwicklungsziele festlegen


um


O Für die Zukunft Weichen zu stellen

O Dinge strategischer anzugehen als bisher

O Die Komfortzonen der Vergangenheit zu durchbrechen

O Aus dem althergebrachten Denken auszusteigen

O Gemeinsam Strategien im Markt umzusetzen

O Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu intensivieren

O Mitarbeiter konkrete Führung erleben zu lassen, die fördert und fordert

O Ansatzpunkte für reale Mitarbeiterführung zu finden

O Negative Gespräche auf professionelle Art zu führen

O Wertschätzung in Worten auszudrücken

O Regelmässiger als bisher Feedbacks zu geben und zu loben


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Fazit


Die 5 wichtigsten Kernfragen für Leadership Beginners:


A

Warum brauchen meine Mitarbeiter überhaupt Führung?


B

Womit beginne ich, wenn ich Mitarbeiter führen soll?


C

Wann haben wir Zeit für Mitarbeiterführung?


D

Wann haben wir Zeit, um unsere Führungskompetenzen auszubauen?


E

Wie organisieren wir uns im Führungsteam?


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Tipp:


Die Kunst besteht darin, alle strategischen Anforderungen nach zukunftsorientierter Planung und mitarbeiterorientierter Führungsarbeit mit einem hohen individuellen und persönlichen Mehrwert für Ihre Führungskräfte zu verbinden.

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BB 05/2019


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