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HVB Hamburger Vertriebsberatung und Führungskräfte-Entwicklung

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Nebenbei

Aktualisiert: 18. Juni 2019



11/2018 Case Study - Folgende Situation:

Obwohl ein grosser Stapel offener Angebote nur darauf wartete, zu lukrativen Aufträgen umgewandelt zu werden, beklagte unser Mann, seines Zeichens Führungskraft im Vertrieb, Aussagen wie "Keine Zeit" oder Fragen wie "Wann sollen wir das denn noch machen?" Eines von vielen Totschlagargumenten, bei denen er sich hin und wieder ein wenig machtlos vorkam. "Wir schaffen das nicht, wir haben hier sooo viel zu tun" Wie sollte er diese Behauptung realistisch auf ihren Wahrheitsgehalt prüfen? "Im Grunde kann mir der Innendienst in puncto Auslastung leicht etwas vormachen, und ich könnte noch nicht einmal das Gegenteil beweisen" dachte er.

Luxusproblem nannten Sie das, denn es kämen täglich zahlreiche frische Anfragen rein, die eine sorgfältige individuelle Bearbeitung erforderten. "Das wollten Sie doch so, und individuelle Beratung dauert eben. Da bleibt uns wenig Zeit zum Nachfassen, denn eins von beiden geht nur." Toll. Er war jedenfalls fest davon überzeugt, dass die Abschlussquote deutlich höher sein könnte, genauso wie insgesamt die Effizienz in seiner Abteilung.

Es musste doch irgendwie zu machen sein, dass die notwendigen Aufgaben auch ohne seine Anwesenheit und Kontrolle erledigt würden. Pro Tag gingen ihm und der Firma wertvolle Geschäfte verloren "nur weil hier jeder macht was er will, aber nicht das, was ich anordne" dachte er. Auf seinem Weg zurück in sein Büro traf ihn der Gedanke wie ein Blitz: "Sollen die Mitarbeiterinnen im Kundendienst doch die offenen Angebote nachfassen helfen. Sind ja alle freundlich und hilfsbereit, kennen unsere Kunden und geben eine super Visitenkarte ab. Nachfassen nebenbei sozusagen, gerade weil im Kundendienst ja nicht durchgehend etwas los ist. Das erhöht zumindest unsere Chancen für mehr Abschlüsse. Sage ich gleich morgen an."

Einige Telefonate zur Angebotsverfolgung später standen folgende Erkenntnisse im Raum: Erstens, im Kundendienst liefen jeden Tag eine Menge Aufgaben von hoher Priorität auf, die Vorrang vor den vertrieblichen Aufgaben hatten. Zweitens, nebenbei war Vertrieb kaum zu machen, da infolge vieler eingehender Kundenanrufe kein wirklicher Vertriebs-Flow entstehen konnte. Drittens, ganz ohne vertriebliche Hilfsmittel sahen die Mitarbeiterinnen keine Chance, auf Einwände zu reagieren oder konkrete Kaufentscheidungen zu erhalten. Viertens, die mit Hausmitteln erzielten vertrieblichen Umwandlungserfolge fielen zunächst noch gering aus, wenngleich Potenziale mit Luft nach oben erkennbar waren. Fünftens, nicht jeder Kundendienstler, so brilliant er sein mochte, war für vertriebliche Aufgabenstellungen genauso gut geeignet. Potenzialansätze lagen folglich in den handelnden Personen, in der Organisation der vertrieblichen Aufgabenstellungen und beim Vorgesetzten.

Erfolgsfaktoren:

Eignungsfeststellung für vertriebliche Aufgaben

Workshop vertriebliche Grundlagen mit passenden Tools dazu

Übersichtlicher Leitfaden für vertriebliche Gesprächsführung

Telefoncoaching mit Livetelefonaten und Feedbacks

Management Tool zur Förderung und Entwicklung der Mitarbeiterpotenziale

Ergebnisse:

Die Trefferquote bei der Umwandlung von offenen Angeboten konnte innerhalb der ersten drei Monate von 19 Prozent auf durchschnittlich 31 Prozent erhöht werden.

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BB 11/2018


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