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Bewegen

Aktualisiert: 18. Juni 2019



02/2018 Case Study - Folgende Situation: Bevor er seinen ersten wichtigen Karriereschritt als frisch ernannter Abteilungsleiter erfolgreich antreten konnte, hatte er einige Jahre geduldig warten müssen. Doch er war darauf vorbereitet worden. Der Vorstand hatte ihm schon zu Zeiten seiner Ausbildung das Vertrauen ausgesprochen und ihn dabei unterstützt, um sein Potenzial systematisch in Richtung einer Führungsrolle auszubauen. Mit seinem Abteilungsleiter als Paten ahnte er bald, welche Anforderungen auf ihn warteten. Zu seinem Vorteil war er allen wichtigen Kunden bereits persönlich bekannt gemacht worden, sodass eine reibungslose Übergabe gewährleistet war. Unser Mann freute sich auf sein neues Amt. Fachlich machte ihm keiner etwas vor, das war seine sichere Bank. Je näher jedoch der Zeitpunkt der Übergabe rückte, desto mehr reflektierte er über sein Verhältnis zum Team, einer Mischung aus langjährigen Weggefährten, Freunden und frisch hinzu gekommenen Kollegen. Bis gestern noch Kollege würde er in Kürze deren Vorgesetzter sein und das veränderte alles. „Drei der Kollegen haben sich ebenfalls auf meine Stelle beworben. Einen der altgedienten Mitarbeiter kann ich nicht so richtig einschätzen und einer der frisch eingestellten Kollegen überzieht regelmässig seine Pausen. Macht mindestens fünf Baustellen, die ich zeitnah in den Griff bekommen muss. Die sechste betrifft die Zusammenarbeit mit dem Leiter der benachbarten Abteilung. Sieht so aus, als torpediere er systematisch meine Beiträge in unseren Abteilungsleitermeetings.“ Er notierte spontan ein paar seiner wichtigsten Ziele. Die Komplexität der neuen Führungsrolle war für ihn da noch ein weites Feld: Das Bild des „ewigen Azubis“ und Sachbearbeiters loswerden Akzeptanz für seine neue Rolle und Position als Führungskraft erreichen Verhältnis von Fachaufgaben und Führungsaufgaben festlegen Aufgaben delegieren, die er bisher noch selbst erledigt hatte Projekte, Meilensteine und Abteilungsziele richtig rüberbringen Beurteilung der Kollegen hinsichtlich ihrer Potenziale Goldene Regeln für eine gute Zusammenarbeit kommunizieren Er hatte jedoch keinen Plan, wie er es angehen sollte. „Sie müssen sich da konsequenter durchsetzen.“ lautete die Empfehlung des Vorstands, der stets ein offenes Ohr hatte. „Mitarbeiter brauchen Orientierung und Führung. Gut kommunizieren ist wichtig. Klar sagen was verändert werden sollte. Sich nicht zum Spielball machen lassen. Selbstbewusst auftreten und Haltung zeigen. Die Leute hinter sich bringen. Aufgaben sauber abarbeiten, Abteilungsziele und Umsatzziele sicherstellen. Ich bin sicher das bekommen Sie hin, Sie sind ja einer unserer Besten.“ Unser Mann spürte den Erwartungsdruck und fragte sich, ob das Bild von seiner Leistungsfähigkeit noch dem entsprach was er real leisten konnte. „Alle erwarten viel von mir, aber vielleicht schätzen sie mich falsch ein. Ich werde definitiv an meine Grenzen kommen.“ Er wollte den hohen Anforderungen zwar gerecht werden, jedoch auch seinen eigenen Weg finden und auf seine Art ein guter Vorgesetzter werden. Eine systematische Vorgehensweise musste her. Ein erster Handlungsplan sollte ihm den gewünschten Erfolg bringen, hier ein kleiner Auszug davon: reflektieren was unter seiner Führung anders oder besser werden sollte abstimmen mit dem Vorstand klären der Erwartungen reflektieren: was läuft im Team gut, was nicht? klären der Kompetenzen, wer kann / darf was? notieren von etwaigen Bedenken reflektieren seines Selbstmarketings Einzelgespräche mit seinen Mitarbeitern klären des Untertützungsbedarfs klären der Erwartungen vermeiden von unnötigen Auseinandersetzungen auswerten und präsentieren der relevanten Fakten thematisieren von Rolle und Beziehung abstimmen von Spielregeln für die Zusammenarbeit reflektieren von fordern und fördern des Teams schaffen einer gemeinsame Vision „So kann es gehen.“ dachte er und begann schrittweise, daraus eine erste Führungsstruktur zu generieren, die ihn reflektiert und in nicht allzu grossen Schritten mit der Führungsrolle in Kontakt brachte. Nach und nach erweiterte er seinen Handlungsplan und erreichte mit zunehmend selbstsicherem Auftreten ein Plus an Akzeptanz. Weitere Massnahmen folgten und neue Anforderungen kamen dazu. Seine Erkenntnis: Mitarbeiter zu führen ist weniger eine kühle, logische, rein rationale Handlungsweise, die nur schematisch abläuft. Sondern vielmehr eine Angelegenheit des Herzens mit gegenseitigem Vertrauen. Von einem Chef dem sie vertrauen, lassen sich Mitarbeiter durch alle Unwegsamkeiten führen. Folglich heisst Führen Menschen bewegen, nicht Dinge anordnen ! - - - BB 02/2018


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