Durschnittsverkäufer

Aktualisiert: 18. Juni 2019



08/2017 Case Study - Folgende Situation: Sein Team bestand überwiegend aus Verkäufern, die einen super Job machten und regelmässig besser waren als der Branchendurchschnitt oder der Wettbewerb. Hohe Kundenzufriedenheit und zuverlässige Ergebnisse waren Faktoren, die unser Mann, seines Zeichens Geschäftsführer und Verkaufsleiter, ausserordentlich schätzte. Mit dem Wissen in die Zuverlässigkeit seiner Verkäufer konnte er sich gezielt um die strategische Ausrichtung des Unternehmens kümmern. Anders war es, wenn Verkäufer schwächelten, die Ergebnisse nicht zufriedenstellend waren oder Kundenreklamationen reinkamen. Dann musste er persönlich einspringen und wie man so schön sagt die berühmte Kuh vom Eis holen.

Anstatt sich passiv „durch den Tag arbeiten zu lassen“, befolgten die meisten seiner erfolgreichen Verkäufer einen strukturierten Verkaufsprozess. Anforderungen im Sales Prozess waren hierfür wie folgt festgelegt worden:

// Verkaufsgebiet systematisch bearbeiten, regelmässig akquirieren auch bei guter Auftragslage, Ablage mit Wiedervorlagen einrichten

// Anfragen managen, Kunden gut abholen, gründlich qualifizieren, inhaltlich und vertrieblich klären, Anforderungen und Prioritäten ermitteln

// Guten Draht aufbauen, Interessiert fragen, Beziehung verdichten, angenehme Atmosphäre schaffen, gutes Gefühl verbreiten

// Kunde in Kontakt mit Produkten und Leistungen bringen, Interesse und Neugier verstärken, das Haben-Wollen Gefühl erzeugen

// Preis im Vergleich zum Wert argumentieren, Einwände parieren: Wettbewerber bieten günstiger an, Budget passt nicht, Lieferzeit zu lang, Nachlasserwartungen

// Kaufabschluss ansteuern, Entscheidungshilfen verwenden, Klarheit, Preisgrenzen setzen, Verhandlungstechniken einsetzen

// Systematisch den Verkaufsprozess steuern, Kunden zielorientiert führen, Kundenentscheidungen lenken und festmachen

Ein klares Regelwerk wie dieses sorgte für Orientierung und half insbesondere neu hinzu gekommenen Verkäufern bei der Einarbeitung. Ein System wie dieses ermöglichte es ihnen, genauso gute Zahlen zu schreiben wie ihre erfahrenen Verkäuferkollegen. Unser Mann hatte seine Verkäufer stets mit Bedacht rekruitiert und dennoch im Laufe vieler Jahre die eine oder andere Enttäuschung hinnehmen müssen. Er verfolgte jedoch stets den Ansatz einer lernenden Organisation, um Verfahren und Vorgehensweisen zu verbessern und um zukünftig noch besser sensibilisiert und feinfühlig agieren zu können. Ein wertvolles Resultat seiner persönlichen Reflexion waren typische Verhaltensmerkmale von durchschnittlichen Verkäufern, die er im Laufe vieler Jahre kennengelernt hatte.

70 Dinge, die durchschnittliche Verkaufsberater tun:

01 stufen Kunden im Voraus in Käufer oder Nicht-Käufer ein

02 klassifizieren Kunden nach dem ersten äusseren Anschein und Auftreten

03 treffen beim ersten Kundeneindruck bereits Hypothesen zur Kaufkraft

04 stellen kaum adäquate Fragen zur Ermittlung von echtem Kaufinteresse

05 sind im Verkaufsraum nicht präsent oder zeigen sich nicht präsent und ansprechbar

06 sind inhaltlich ausschliesslich auf der Sachebene und „duschen“ Kunden mit Informationen

07 sind der Auffassung je mehr sie reden, desto zufriedener sei der Kunde

08 verwenden grundsätzlich zu wenig Zeit für Beziehungsaufbau

09 vermeiden das gute Gefühl und positive Emotionen in Kundengesprächen

10 Folge: Kunden fühlen sich selten gut abgeholt und fragen daher nach Prospekten

11 fragen ihre Kunden nicht interessiert und vertiefen Fragen nicht

12 hinterfragen erste Aussagen von Kunden nicht gründlich

13 können aus anfänglich abwehrenden Kundenaussagen keinen Dialog entwickeln

14 fragen indirekt im „Man“-Stil anstelle des „Sie-Stils“

15 verwenden inadäquate Fragen zur Bedarfsklärung der Kunden-Anforderungen

16 kennen nicht den Unterschied zwischen inhaltlicher und vertrieblicher Klärung

17 trauen sich nicht, Beratungsgespräche sinnvoll abzukürzen wo nötig

18 vermuten in jedem Kunden einen Testkäufer und agieren daher übervorsichtig

19 wahren nach aussen gern den Anschein des „perfekten“ Verkäufers

20 Folge: Auf Kunden wirken sie unecht, gekünstelt und unauthentisch

21 sind ungeübt für das was der Kunde an Entscheidungshilfen braucht

22 präsentieren unstrukturiert Produkteigenschaften und Ausstattungsmerkmale

23 geben Kundenorientierung den Vorzug vor Verkaufsorientierung

24 „verstehen“ Kunden mitunter so gut, dass sie sich aus dem Verkauf rausreden

25 unterstützen und bestätigen Kunden nicht in ihren Überlegungen

26 verwenden in Kundengesprächen keine Worte persönlicher Anerkennung

27 sind oft nicht mutig genug, um ihre Kunden zur Entscheidung zu führen

28 sprechen Vorteile, Unterschiede und Nutzen nicht klar und deutlich an

29 sprechen zu schnell über den Preis und verschenken unnötig Nachlässe

30 setzen in Verhandlungen keine Preisgrenzen oder Nachlassgrenzen

31 akzeptieren fast jede Nachlassforderung des Kunden

32 kennen ihren Verhandlungsspielraum nicht und müssen oft „oben“ nachfragen

33 verhandeln keine Gegenleistungen und stellen keine Bedingungen

34 halten Kunden in der Abschlussphase zu viele Optionen offen

35 verwenden in ihrer Sprache Weichmacher und Mülleimerwörter

36 gehen nicht konsequent zum Verkaufsabschluss über

37 setzen nicht voraus, dass der Kunde gekommen ist um zu kaufen

38 befürchten, konkrete Abschlussfragen kämen zu aufdringlich rüber

39 verwechseln kundenorientierte Entscheidungshilfen mit Druckmitteln

40 entscheiden für den Kunden, anstatt ihn entscheiden zu lassen

41 haben mitunter kein Gespür für Aufwand und ertragreiche Aktionen

42 kümmern sich zu lange um Vorgänge, die kaum Aussicht auf Erfolg bieten

43 besitzen kein realistisches Mass für effektive Vorgangsbearbeitung

44 stapeln viele unbearbeitete Vorgänge im Schrank und haken nicht nach

45 verlieren bei der Vielzahl der Vorgänge den Überblick über Prioritäten

46 haben keinen nachvollziehbaren transparenten Verkaufsprozess

47 halten vertriebliche Fortbildungen für Zeitverschwendung

48 lassen zu, dass sie vom Tagesgeschäft gearbeitet werden

49 verlieren mangels Prioritätensystem aussichtsreiche Chancen aus den Augen

50 klagen über lange Arbeitstage und zu kurze Erholungsphasen

51 arbeiten mitunter sogar an Wochenenden, um ihr Pensum abzuarbeiten

52 vernachlässigen Familie, Privates und ihre Gesundheit bis zum Burnout

53 haben am Tagesende oft das Gefühl, nichts geschafft zu haben

54 arbeiten ohne Prioritäten und systematische Wiedervorlagen

55 benötigen mehr Zeit bis zum Abschluss durch fehlende Wiedervorlagen

56 bevorzugen die Bearbeitung von leichten unaufwändigen Vorgängen

57 lassen ihre Vorgesetzten mitunter uninformiert über ihre Aktivitäten

58 verwenden für ihre Vertriebstätigkeiten oft uneffektive Bordmittel

59 konstruieren Schwierigkeitsstufen, damit ihre Bordmittel brilliant wirken

60 fühlen sich überfordert und an der Grenze der Belastbarkeit

61 beklagen lieber die Umstände, als daran etwas zu ändern

62 befürchten stets, der Kunde könnte sie der Unwahrheit oder der Lüge überführen

63 sorgen sich bei der Verwendung von Verkaufsrhetorik um ihr Image

64 empfinden vertrieblich klare Argumente und Sprache oft als „zu hart“

65 sehen den guten Draht zum Kunden durch Verkaufsrhetorik gefährdet

66 bevorzugen daher lieber rhetorische „Weichmacher“ im Kundendialog

67 mögen es nicht, Kunden zielorientiert zum Kauf zu dirigieren

68 freuen sich nicht fühlbar und von Herzen über ihre Verkaufserfolge

69 verkaufen ihre Erfolge gegenüber Vorgesetzten nicht überzeugend

70 sind der festen Überzeugung eigentlich kein Verkäufer zu sein

Was erfolgreiche Verkäufer anders machen:

Sie tun das Gegenteil von dem was durchschnittliche Verkäufer tun. - - - BB 08/2017


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